Hewlett-Packard всегда отличалась от других компаний Кремниевой долины, и у неё всегда был лидер. Когда в конце 1970-х я познакомился с Биллом Хьюлеттом (Bill Hewlett) и Дейвом Пакардом (Dave Packard), они были в предпенсионном возрасте, но продолжали активно работать. Я их довольно хорошо знал, мы периодически работали в их фондах. Хьюлетт был хороший полицейский, Пакард — плохой полицейский, но за сорок лет стабильного эволюционного процесса они выстроили фантастическую компанию. Теперь всё это в прошлом. Хотя HP решила сменить курс и отказаться от компьютерного бизнеса только на этой неделе, важно понимать: та HP, которую я знал, умерла много лет назад.
Я говорю о том, что HP решила купить за $10 млрд британскую компанию деловой аналитики Autonomy и одновременно отказаться от семейства webOS, купленного всего год назад, а заодно и всего ПК-бизнеса. При этом ставится цель прочно закрепиться на корпоративном рынке и уйти от розничных потребителей, а также перенести центр тяжести в сторону Европы. Всё это означает, что от старой HP осталось только название.
Нет, я не говорю, что план главы компании Лео Апотекера ошибочен. Он задействует свои сильные стороны (пусть и не сильные стороны компании), он выжимает максимум возможностей из тех карт, что ему сдали. Но в целом HP будет очень сложно выйти из этой трансформации более сильной компанией, чем она была до того.
На мой взгляд, закат HP начался в 1999 году с отделением Agilent Technologies. Тогда HP возглавлял Лью Платт (Lew Platt), и он считал, что компания стала слишком диверсифицированной, и будет более правильно сосредоточиться на компьютерах, системах хранения и обработке изображений. Всё остальное было выведено в Agilent. Хотя это был оправданный шаг и тогда, и даже сегодня, у него всё же были непредвиденные последствия: HP потеряла свою корпоративную душу. В 1999 году HP была инструментальной компанией, которая зарабатывала кучу денег на принтерах, а не принтерной компанией, которая также производила инструменты. Хьюлетт с Пакардом были инструментальщиками: если бы в 1999 году они ещё работали, то ушли бы в Agilent. Если бы в 1999 году Пакард был ещё жив, то я сомневаюсь, что это отделение вообще бы состоялось.
Я считаю, что Лью Платт всё испортил. Естественно, потом он и сам ушёл, передав компанию… Карли Фиорине (Carly Fiorina)?
С Лью Платтом я тоже был знаком. После HP он пару лет управлял винной компанией Kendall-Jackson, а его новый начальник Джесс Джексон (Jess Jackson) тогда жил со мной по соседству. Мир тесен. Поэтому я немного знал Лью после его работы в HP, и у меня всегда было чувство, что отделение Agilent было его идеей.
Позвольте мне объяснить. Как все мы знаем, в Google есть такая замечательная вещь, когда сотрудники тратят 10% рабочего времени на собственные проекты. Придумали это не в Google, а в HP. И в HP эти 10% были весьма формализованы: это делалось в пятницу после обеда. Представьте, если бы в Пало-Альто абсолютно все инженеры по пятницам работали над какой-нибудь сумасшедшей идеей. Система была такова, что эти инженеры имели доступ к так называемым «лабораторным складам», где было всё, что нужно для работы, будь то микроскоп, или магнетрон, или бочка ацетона — по пятницам после обеда всё это можно было брать без спроса. Это породило целую волну инноваций, которые легли в основу некоторых величайших продуктов HP, включая те же принтеры.
Но отделение Agilent рассекло HP пополам, отрезало одну половину её творческой культуры от другой. В пятничные команды входили люди из разных подразделений, и когда компанию разрезали по подразделениям, многие из этих групп просто развалились.
Карли Фиорине досталась компания с кризисом идентичности, поэтому она была права, решив сделать ей новую идентичность. И она построила такую идентичность вокруг себя, а не вокруг давно сформированных традиций HP. В этом смысле Карли очень похожа на Лео, сегодняшнего директора. Карли хотела увеличить компанию, что и сделала путём покупки сначала Compaq Computer, затем Electronic Data Systems. HP необъятно увеличилась — но не улучшилась.
Когда было объявлено о планах покупки Compaq, HP уже была довольно доходной и растущей фирмой. Вхождение Compaq сделало HP посредственной фирмой в финансовом отношении. Маржа прибыли и прибыль на акцию снизились. Compaq приносила не очень много выручки. Мне интересно, окупилась ли эта покупка вообще. Сегодня компьютерные бренды стоят лишь часть своей стоимости ещё несколько лет назад. Когда HP продаст или отделит своё компьютерное подразделение, маловероятно, что она сможет окупить первоначальную инвестицию. Compaq стала для HP дорогой ошибкой, исправить которую не смог бы даже такой жёсткий руководитель, как Марк Хёрд (Mark Hurd).
Отказ от ПК-бизнеса полностью оправдан, но одного этого шага для HP недостаточно.
Кто захочет купить компьютерное подразделение HP? Мне кажется, с финансовой точки зрения самым лучшим шагом будет вывести его в отдельную компанию и перевести на нее довольно большие долги HP.
Естественно, некоторые аналитики сейчас начнут сравнивать новый курс HP с IBM десятилетней давности, когда она тоже продала свой ПК-бизнес Lenovo. Эта сделка была выгодна обеим сторонам. Lenovo получила нужный бизнес в нужное время. IBM открыла для себя Китай, построив там исследовательский центр и центр поддержки. Но найдётся сегодня такая Lenovo, которая захочет купить компьютерный бизнес HP? Сможет ли HP получить за него столько же, сколько получила IBM? IBM выбрала очень подходящее время. HP, возможно, опоздала.
Сервисный бизнес IBM приносит доход. Когда при Марке Хёрде, преемнике Фиорины, HP купила EDS, эта компания деньги только теряла. В HP была отличная культура, в EDS — плохая и давно устаревшая культура Росса Перота (Ross Perot). Вместе эти две компании были словно масло и вода, или, если точнее, гидразин и азотная кислота. Руководство HP уже в который раз проигнорировало важность корпоративной культуры и форсировало преобразования, которые в компании не понимали и не могли осуществить.
В IBM программное обеспечение — важная часть доходов, причём постоянно растущая. IBM и Oracle скупали программные компании чуть ли не оптом, одну за другой. HP этого не делала. Сейчас программное обеспечение составляет только 3% бизнеса HP. Есть ли на рынке подходящие кандидаты для покупки? Это опять-таки вопрос времени. HP просто опоздала. Может случиться, что все лучшие варианты уже заняты.
HP точно так же мешкала, когда решила выйти на рынок телефонов и планшетов — сначала слишком долго ждала, потом слишком необдуманно действовала. Покупка Palm предполагалась как быстрое решение для выхода на эти рынки, где тогда доминировали Apple и Google. Microsoft тоже активизировала усилия, чтобы стать серьёзным игроком. Когда на рынке два крупных игрока и ещё один активно инвестирует, чтобы догнать первых двух, какой смысл приносить на рынок четвёртую технологию, тем более с очень малой рыночной долей?
HP должна была понять: планшеты — да, телефоны — возможно, Android — обязательно. Но она не поняла. Она снова переусердствовала. Вместо развития и адаптации к рынку, вместо экономии за счёт Google, которая сама вкладывает в НИОКР, HP берёт и выбрасывает инвестицию в $1,2 млрд.
Американские фирмы уже много лет сокращают свои инженерные штаты. В современном мире, где компаниями управляют обладатели дипломов MBA, затраты на НИОКР считаются не очень целесообразными. Одно из исключений — Apple, и за последние несколько лет она выдавала один превосходный продукт за другим. А HP боялась идти в ногу с Apple, и поэтому Апотекер — как Лью Платт в 1999-м — решил понтировать. Он решил просто перестать конкурировать с Купертино, о чём и сказал на днях.
Лично мне кажется очень символичным, что новый «космический» комплекс Apple будет построен ровно на том самом месте, где когда-то была одна из главных лабораторий HP.
Но мне кажется, в конечном счёте новый курс Апотекера тоже не сработает. HP будет зажата между Apple и Oracle и не сможет вернуться к былому величию.
